Axia

recursos humanos

Pequeños retos, grandes resultados: gamificación aplicada al microlearning en formación corporativa

Pequeños retos, grandes resultados: gamificación aplicada al microlearning en formación corporativa

La mayoría de los programas de formación en las empresas sufren de baja participación, contenido denso y poca transferencia al puesto de trabajo. ¿Y si te digo que combinando microlearning con gamificación puedes convertir esos obstáculos en oportunidades? En este artículo te muestro cómo los pequeños retos (microcontenidos gamificados) producen grandes resultados en compromiso, retención y aplicación real.  1. ¿Por qué la combinación gamificación + microlearning genera impacto?  🔍 Motivación y retención: un binomio poderoso El microlearning, al entregar contenido en píldoras de 3–7 minutos, se adapta mejor a la capacidad de atención actual. Estudios indican que es un 17 % más eficiente que métodos tradicionales y mejora la retención si se refuerza espaciadamente.   La gamificación aporta dinamismo: puntos, insignias, retos, feedback inmediato, tablas de clasificación… Todo ello despierta la motivación intrínseca.   En contextos corporativos, se ha observado que con gamificación los programas tienen mayores tasas de finalización.  🎯 Sinergia práctica  El microlearning actúa como estructura ligera y adaptable; la gamificación añade “adherencia emocional”. Juntas, permiten:  Segmentar contenidos sin saturar  Enganchar al alumno por el atractivo del reto  Medir progresos con indicadores lúdicos  Reforzar de forma iterativa   2. Tipos de desafíos e incentivos eficaces para microcontenidos gamificados Para que la gamificación rinda, no basta con “sumar puntos”: los retos deben tener sentido. Algunas ideas:  Tipo de reto / incentivo Ventaja Ejemplo Badges / insignias Reconocimiento simbólico visible “Experto en seguridad” al completar módulo Puntos y niveles Escalada progresiva Acumular 1000 puntos para subir al nivel 2 Reto diario / streaks (racha) Refuerzo consistente Realizar un microquiz diario 5 días seguidos Tablas clasificatorias (leaderboards) Comparación sana entre pares Mostrar ranking semanal por equipo Incentivos físicos o sociales Motivación extrínseca Canjeo de puntos por recompensa real o visibilidad interna Ver Soluciones gamificadas 3. Cómo distribuir microcontenidos con “momentos de juego Para que funcione, el diseño instruccional debe reflejar una progresión gamificada real. Algunas pautas:  Objetivo único por módulo: Cada microcontenido debe abordar un objetivo concreto (“cómo hacer feedback”, “uso del CRM”), para no dispersar la atención. Secuencia de mini retos: Plantea un aprendizaje secuencial: módulo → quiz rápido → reto práctico → desbloqueo del siguiente módulo.  Feedback inmediato: Incluir retroalimentación en cada paso refuerza el aprendizaje y motiva la continuidad.  Historia o narrativa ligera: Enlaza los módulos mediante una historia corporativa (misión, personajes ficticios, desafíos reales) para dar cohesión emocional.  Modo móvil / on-demand: Que los empleados puedan consumir cuando tengan un momento libre (viaje, pausa, coworking).  4. Resultados tangibles: métricas y casos de éxito  📊 Indicadores clave  Para medir si funciona, no te quedes en “gustos”. Estos son los indicadores que importan:  Tasa de finalización de módulos  Frecuencia de acceso / recurrencia  Incremento de puntuaciones / mejoras entre iteraciones  Aplicación real en el puesto (cases, evaluaciones posteriores)  ROI del proyecto (costes vs beneficios, tiempo ahorrado)  🏢 Ejemplos prácticos  Una organización sanitaria reportó una reducción del coste de formación y mejoras en satisfacción al integrar microlearning gamificado.   Empresas que han adoptado gamificación reportan tasas de finalización más altas que con métodos tradicionales.   Estas experiencias no son anecdóticas: reflejan que la inversión bien dirigida puede generar un retorno visible.  Digital Learning – Formación Digital Experiencial 5. Pasos para escalar un piloto gamificado a programa global Elige el nicho piloto adecuado: Empieza con un tema estratégico o de mucho uso (onboarding, compliance, herramientas internas).  Define el modelo de juego mínimo viable: Implementa una versión ligera: retos diarios + puntos + insignias iniciales.  Comunica y motiva desde la dirección: Que líderes apoyen visibilizando avances y logros.  Recoge datos y ajusta: Usa analíticas para identificar qué retos funcionan, qué módulos se abandonan y hacer ajustes rápidos.  Expande progresivamente: Añade niveles más avanzados, competencias transversales, rutas personalizadas.  Integra con cultura y acciones de RRHH: Conecta los logros del microlearning con reconocimientos internos, programas de carrera o incentivos reales. 

Pequeños retos, grandes resultados: gamificación aplicada al microlearning en formación corporativa Leer más »

La gamificación aplicada al desarrollo del talento. Resumen desayuno AXIA

La gamificación aplicada al desarrollo del talento. Resumen desayuno AXIA

El pasado 4 de octubre realizamos nuestro Virtual Breakfast – AXIA titulado «La gamificación aplicada al desarrollo del talento». En esta jornada, facilitada por Michel Toyos y Cecilia de Arriba nos centramos en hablar sobre qué es la gamificación y cómo podemos usar sus técnicas para el desarrollo del talento de nuestras organizaciones. ¿Qué es la gamificación? Para comenzar, respondimos a la pregunta: ¿Qué es la gamificación?. Según la consultora Gartner, la gamificación es… Emplear mecánicas de juegos en actividades no lúdicas y procesos para su mejor realización y comprensión: «Desarrollo, formación, reclutamiento, salud,…» De esta manera, podemos entender la gamificación dentro del proceso de desarrollo de personas como la «integración de juegos o técnicas lúdicas en los procesos de la organización para impulsar la participación y el compromiso de los equipos de trabajo», tal y como nos explicó Michel en nuestra jornada. La inclusión de estar seria de estrategias gamificadas puede reportar una serie de ventajas muy interesantes para nuestras organizaciones, como el aumento de la motivación y la productividad, mayor engagement de nuestros empleados, la mejora del employer branding y de la experiencia del empleado y la reducción de la tasa de abandono de las propuestas de aprendizaje, entre otras. Adentrándonos en la gamificación aplicada al desarrollo del talento Nuestros compañeros desglosaron a continuación varios ejemplos de implementación de la gamificación en las distintas fases del proceso de recruitment. Gamificación en la fase de selección de personas: atrayendo al mejor talento Espacios de networking virtual, escape rooms temáticos, juegos y puzzles… pueden ayudar a la identificación de los mejores candidatos con las competencias ideales para nuestra cultura empresarial y el puesto a desempeñar Gamificación en la fase de onboarding: bienvenidos al equipo Espacios virtuales con contenidos interactivos y retos son la clave para mejorar la integración en el equipo de las nuevas incorporaciones, para así transmitirles de una forma amena los valores de la cultura de nuestra empresa. Gamificación para la cualificación de nuestros colaboradores La mejora del desempeño es imprescindible para el éxito de nuestra organización. Y la gamificación es el mejor aliado para que los participantes vean sus progresos, avancen niveles e incluso compitan con otros miembros del equipo. Gamificación en la evaluación del desempeño Los objetivos en este ámbito pasan por generar cultura de feedback y desempeño, evaluar competencias, identificar futuros perfiles, transformación cultural… Por ejemplo, presentamos el ejemplo de las ‘Olimpiadas’ para la promoción interna dentro de los equipos, permitiendo identificar nuevos talentos, diseñar planes de carrera y promoción de perfiles… Contribuyeron al éxito de este Desayuno Virtual los participantes de OAL Huétor Tájar, Indra, SIDENOR, Distribuidora Farmaceutica De Gipuzkoa-Gipuzkoako Farmazi Banatzailea SL, Endesa e Intecsa Hutchinson. ¡Nos vemos en el siguiente encuentro! ¡Seguimos! – Always with you

La gamificación aplicada al desarrollo del talento. Resumen desayuno AXIA Leer más »

Resumen desayuno AXIA: Agile People, la práctica de la agilidad en el ámbito de las personas

Resumen desayuno AXIA: Agile People, la práctica de la agilidad en el ámbito de las personas

El pasado 14 de junio tuvo lugar una nueva edición de los Virtual Breakfast – AXIA. Bajo el título “Agile People, la práctica de la agilidad en el ámbito de las personas”, nuestro compañero Diego Sancho del Caz (Agile Technology Recruitment Lead | Corporate Talent Manager) facilitó una sesión muy interesante en la que hablamos durante dos horas sobre nuestro conocimiento sobre las implicaciones de la agilidad en nuestros departamentos de recursos humanos y la preparación de nuestras compañías para hacer el cambio hacia lo agile. ¿Tiene cabida la práctica de la agilidad en el ámbito de las personas de nuestra organización? Como es bien sabido para los que nos movemos en el mundo de la agilidad, fueron los equipos IT los que incorporaron en su día a día frameworks como Scrum y Kanban, entre otros, como elementos diferenciadores en la gestión fabricación de software. De ahí, Diego lanzó al aire la pregunta de si «creemos posible la aplicación de metodologías y herramientas ágiles IT al área de talento». Y su respuesta, por supuesto, es afirmativa. Por un lado, presentó las bondades de Kanban para los equipos de recursos humanos. También se definió el marco de trabajo SCRUM y cómo poder amoldarlo a los equipos de recursos humanos. Definimos el ciclo de SCRUM, sus ceremonias más habituales, los miembros del equipo y sus características (recruiting leader, sprint owner…) Recruiting: más allá del proceso de selección Diego dio también una serie de pautas sobre los aliados de los departamentos de personas. Por eso, recomendó «incorporar en el proceso de selección a nuestras áreas de ventas, marketing, ingeniería, financiera…». De esta manera, haciendo «partícipes a las personas del equipo en el que se incorpora el nuevo miembro aportaremos un valor diferencial en el proceso de selección». También detallamos la importancia de compartir el proceso de selección, los avances u obstáculos que podamos encontrar y apoyarnos en los departamentos de márketing y comunicación para posibilitar el crecimiento de los equipos. Finalmente, tratamos conceptos como las Agile Skills de los candidatos (y de nuestros colaboradores actuales), conceptos como en reskilling y upskilling, la necesidad de realizar cuestionarios periódicos de compromiso de los empleados… Gracias a los participantes de SIDENOR, Santander Customer Voice y Generali por vuestra colaboración y por hacer de este un desayuno virtual muy provechoso. ¡Nos vemos en el siguiente! ¡Seguimos! – Always with you

Resumen desayuno AXIA: Agile People, la práctica de la agilidad en el ámbito de las personas Leer más »

Cerrando el ciclo de vida del empleado: desarrollo del talento, retención y desvinculación

Cerrando el ciclo de vida del empleado: desarrollo del talento, retención y desvinculación

El desarrollo del talento, retención y desvinculación del trabajador o trabajadora son las últimas fases del ciclo del empleado, que ya hemos visto en artículos anteriores. En ellos hemos desgranado las fases de pre empleo y reclutamiento y de onboarding. Cuarta etapa: el desarrollo del talento Quinta etapa: la retención del talento Los resultados de diferentes estudios muestran un papel importante de estrategias de retención de talento en los resultados de comportamiento de los empleados. El talento podría describirse como: Las competencias de un individuo o grupo de individuos necesarios para obtener una ventaja competitiva a largo plazo en cualquier organización. Estos atributos que sirven como fuentes de ventaja competitiva para cualquier empresa, no pueden compararse o replicarse fácilmente. Por lo tanto, atraer y retener a personas que posean estos atributos debería ser una tarea importante para las organizaciones que pretenden alcanzar metas y objetivos establecidos. Vale, y ahora ¿Cómo hacemos? Onboarding efectivo: No sólo trabajo y asuntos legales sino también la cultura de empresa, cómo contribuir y prosperar en ella. Sino será el principio del fin. Coach-Mentor: Emparejar al nuevo empleado con empleados de más experiencia, que ayuden a orientar y que se retroalimenten de las nuevas personas. También importante entre el personal que lleva más tiempo. Compartirás su conocimiento. Compensación: Salarios evaluables, y no sólo en €. Variables competitivas bien definidas. Beneficios: Horarios flexibles, conciliación familiar, trabajos híbridos. La moral subirá, porque se transmitirá en confianza mutua. Comunicación: La empresa tiene que estar abierta a ideas de sus colaboradores y promoverla. Esto ayudará también a saber las cargas de trabajo y la satisfacción laboral. Feedback Constructivo: Pero no a final de año, seguimiento frecuente de uno a uno hablando de objetivos a corto y largo plazo. Alineando con el futuro de la empresa. Formación y desarrollo: Prioritario invertir en el desarrollo profesional de nuestro equipo. Conferencias, tele formación, pago de matrículas, etc. Con todo lo anterior nuestro equipo sabrá que objetivos tiene la empresa, que esperan de ellos y que puede alcanzar según lo que le interese y beneficie a ambas partes. Reconocer a nuestro equipo: Hay que dar más las GRACIAS. Y si se puede recompensar de alguna manera, mejor. Trabajo en equipo: Todos contribuyen con ideas y soluciones. Hay trabajo colaborativo y se fomenta. Esto implica que la empresa debe mostrar un apoyo constante al desarrollo de carrera y la estabilidad económica de su fuerza laboral. Esto es muy importante para obtener toda su atención y un comportamiento positivo en el lugar de trabajo. Esto creará un employer branding positivo, generará transferencia de conocimiento, fortalecerá el plan de sucesión y retendrá a los mejores talentos. Sexta etapa: desvinculación del talento Si quieres que te ayudemos a desarrollar el talento de tu organización, dándote las claves para su retención y favoreciendo una desvinculación exitosa, no te olvides de que podemos facilitarte nuestros talent services. ¡Contacta con nosotros y te ayudamos!

Cerrando el ciclo de vida del empleado: desarrollo del talento, retención y desvinculación Leer más »

El ciclo de vida del empleado: onboarding

El ciclo de vida del empleado: onboarding

El ciclo de vida del empleado: onboarding es la segunda parte de nuestra serie centrada en el camino de nuestros trabajadores y trabajadores a lo largo de su paso por nuestra organización. En este artículo vamos a ver en qué consiste esta nueva etapa, qué es el pre onboarding, cuál es su principal reto y una serie de consejos que nos pueden ayudar a la hora de prepararlo. Tercera etapa del ciclo de vida del empleado: onboarding El 4% de los nuevos empleados/as abandona después de un primer día desastroso. ​El 22% de la rotación se produce durante los primeros 45 días. ​Los costes para la empresa son de al menos el triple del sueldo del antiguo empleado Uno de los procesos repetitivos que todas las organizaciones deseamos automatizar es la gestión y control del proceso de onboarding de las nuevas incorporaciones. Algo en los términos inducción u orientación sugiere un evento único, algo funcional y fugaz. Por el contrario, los programas de incorporación más eficaces reconocen que retener a la persona a la que ha dedicado tiempo y dinero a contratar depende de una cálida bienvenida, expectativas claras y apoyo para ponerse en marcha. Y esas cosas toman tiempo. Por lo tanto, cuando diseñes una experiencia de incorporación, piensa en lo que la persona quiere y necesita obtener de ella, así como en la información que deseas transmitirle. La experiencia debe convencerlos de que tomaron la decisión correcta y que podrán tener un futuro a largo plazo aquí. PRE- ONBOARDING ¿Por qué la incorporación debe comenzar el primer día… y no antes? Pre onboarding implica comenzar el proceso con anterioridad, antes de que los nuevos empleados entren por la puerta, para que los lleve más lejos en esa curva de aprendizaje crucial de la empresa. El embarque anticipado (que es lo que significa literalmente pre onboarding) puede ayudarlos a rendir al máximo más rápidamente y, lo que es igual de importante, les hará sentir especialmente entusiasmados y bienvenidos a su nuevo hogar laboral. Diseñe fantásticos materiales de bienvenida para enviar a los nuevos empleados aproximadamente una semana antes de su fecha de inicio para aumentar su confianza y comprensión de la empresa.  Los materiales previos al embarque a menudo se pueden seleccionar a partir de materiales e historias que ya tienes internamente y en el sitio web de tu empresa. Júntalos en un elegante paquete digital y podrás permitir que las nuevas contrataciones: Conozcan a su equipo a través de videos o biografías. Obtengan información sobre lo que hacen la empresa y el equipo. Descarguen un plan para su primer día y semana. Hagan preguntas directamente a su equipo o gerente. Comiencen parte de la capacitación de incorporación en torno a los procesos de la empresa. Se registren en Slack u otros canales de comunicación internos para leer y hablar con las personas antes de empezar. Se familiaricen con la base de clientes. Y mucho más Pregunta a tus empleados más nuevos sobre su incorporación para averiguar qué impresión les dio la empresa y cómo se comparó con sus expectativas, qué preguntas que tenían el primer día quedaron sin respuesta y cuánto tiempo les costó sentirse como en casa y capaces de cumplir su función. Estos son conocimientos valiosos que puede utilizar para crear tu estrategia de incorporación. ¡Esta es una mina de oro de información valiosa! El RETO Disponer de una solución digital accesible multidispositivo dando respuesta a las necesidades de los gestores de onboarding para automatizar el control y mejorar la experiencia y satisfacción del usuario/a.​ Esto nos dará consistencia y eficiencia en el camino. Los empleados pueden acceder al contenido cuando lo necesitan, sin depender de los horarios de otras personas. Todos los empleados reciben mensajes constantes, cuando y dondequiera que se unan. La facilidad de actualización significa que siempre es relevante, otro factor clave en el éxito de la incorporación. No hay costos operativos continuos o recurrentes para facilitadores, lugares, viajes o equipos. Se puede reducir el riesgo y hacer un seguimiento del cumplimiento, por ejemplo, al publicar los datos de inicio de sesión solo después de que se hayan completado ciertos elementos de cumplimiento. CONSEJOS Establecer el tono Los materiales previos a la incorporación son una gran oportunidad para causar una impresión positiva en esos importantes nuevos colaboradores. Dan un sentido de marca y equipo con el que conectar y sentirse parte. La amabilidad y la claridad de la información pagarán dividendos sobre la formalidad. Incluir personas reales Encontrar una o dos caras amigables o serviciales es realmente importante para ayudar a las personas a establecer una conexión con su lugar de trabajo. Aprovecha las historias reales de las personas que trabajan en la empresa o el equipo, sobre cómo es el trabajo y qué hacen para ayudar a pintar una imagen cálida y «humana» de la empresa. Añade personalización  Si bien hay mucha información de la empresa que todos deben saber, la tentación de hacer que los materiales de incorporación y pre-incorporación sean genéricos a menudo puede acabar con el ambiente de bienvenida necesario para que los nuevos empleados se sientan importantes y parte de la imagen. Asegúrate de incluir algún contenido específico sobre el equipo o la ubicación de trabajo de esa persona, y de que haya espacio para que te hagan preguntas y comentarios.  Piensa en qué cubrir y cuándo En su primer día, es probable que las prioridades de un nuevo miembro sean la orientación física (¡dónde están los baños y la cafetería!) y conocer al equipo. También tendrán que configurarse en la red de IT. Por eso, en los primeros días, intenta cubrir:                 Mensajes de bienvenida de personas clave, ya sean miembros senior de la organización, miembros del equipo particularmente relevantes para el rol del nuevo miembro o ambos. Expectativas claras sobre el puesto, cómo de rápido deben ponerse al día y qué deberían lograr en la primera semana, mes o año. Preguntas que puedan tener sobre evaluaciones de desempeño y recompensas, y otros procesos y políticas de recursos humanos. Procesos clave, herramientas o software para familiarizarse. Emplea escenarios o simulaciones de aprendizaje electrónico interactivo. Mantenlos enfocados y orientados a la práctica. Otros temas para cubrir, valiosos e importantes, pero no necesariamente urgentes, pueden incluirse durante la primera semana. Éstos incluyen: La historia y la estrategia de la organización, tal vez una cronología interactiva de eventos y logros clave. Esto promueve

El ciclo de vida del empleado: onboarding Leer más »

Qué es el ciclo de vida del empleado. Sus primeras etapas

Qué es el ciclo de vida del empleado. Sus primeras etapas

¿Qué es el ciclo de vida del empleado? Con este término nos referimos a la trayectoria de un trabajador o trabajadora dentro de una organización. Por eso, cada puesto de trabajo debe considerarse en su totalidad, desde el proceso de contratación hasta la jubilación (o la dimisión/despido). El ciclo de vida del empleado es un proceso continuo que comienza y termina con los empleados competentes de su organización. Optimizar la experiencia del empleado es esencial para lograr el éxito de los trabajadores ya insertados en nuestra organización, pero esto nos llevará más allá, porque nos ayudará a retener mejor el talento interno y a reclutar nuevos perfiles, así como a mejorar nuestra reputación como marca. Las etapas del ciclo de vida del empleado En este y nuestros siguientes posts definiremos y explicaremos las etapas del ciclo de vida del empleado. A saber: Pre empleo: fase de planteamiento interno. Reclutamiento: buscar las preguntas y el candidato ideal. Onboarding: mucho más que un comienzo del empleado. Desarrollo: formación continua y capacitaciones. Retención: alinear los intereses de la empresa y trabajador. Desvinculación: aprender del por qué. Primera etapa: Pre empleo En esta primera fase, todo empieza con nuestro equipo de reclutadores. ¿El desafío? Dotar al equipo de personas de los conocimientos y habilidades necesarias para gestionar de forma ágil y eficiente los servicios y procesos de recruitment. Crear en el equipo de personas una nueva cultura de gestión de la selección, orientada a la reducción del time-to-market y a la entrega continua de valor. ¿Cómo? Impulsando la atracción y fidelización del talento, apostando por la seguridad, alineando propósito, cultura y valores a través de la estrategia de Employer Branding y comunicándola a través de la metodología Inbound Recruiting. ¿Y estos palabros en inglés que son? Employer branding se refiere a la imagen que muestras al mundo y cómo perciben tu organización como lugar para trabajar. Inbound Recruiting es la forma con la que comunicas e informas al mundo cómo es trabajar en tú organización. Ya no valen métodos de atracción de talento tradicionales. Ahora hay métodos de atracción de talento innovadores. ¿Se puede formar a nuestro equipo de reclutadores en esto? Nosotros te decimos cómo, aquí. Segunda etapa: el reclutamiento Una vez tenemos claro el estilo y el equipo de reclutamiento, ahora vamos al turrón. Buscar el candidato ideal para nuestra organización. ¿Qué debemos hacer antes del proceso de reclutamiento ágil? Una vez estamos listos para tirarnos a la piscina de la contratación, lo primero que debemos hacer antes es evaluar nuestros objetivos de contratación y hacer un balance de nuestra necesidad de habilidades. En otras palabras, identificar aquellos ‘skills’ que ya existen en las personas de nuestra organización y los que no. Las personas con estas habilidades necesarias pero inexistentes deberán ser contratadas externamente. Una vez que hemos definido esto, podemos adaptar nuestros criterios de contratación en consecuencia para asegurarnos de que los candidatos con esos conjuntos de habilidades específicas sean seleccionados para la contratación. ¿Cómo? Creando o recopilando evaluaciones de habilidades y encuestas basadas en estos criterios. Mirar hacia adentro antes de mirar hacia afuera La metodología ágil está firmemente basada en el desarrollo interno de los empleados. Debido a esto, es importante que auditemos regularmente a nuestros equipos. Tenemos que ofrecer a nuestros empleados la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades y asumir otras responsabilidades.  Tal vez un empleado a tiempo parcial esté listo para asumir más responsabilidades y tenga las habilidades necesarias para realizar el trabajo. O tal vez un empleado junior quiere la oportunidad y está dispuesto a capacitarse para llenar los vacíos de habilidades. Debemos tener en cuenta que el coste de una nueva incorporación: las campañas de reclutamiento, la realización de entrevistas, y la posterior incorporación y capacitación de un nuevo empleado cuesta alrededor de 3000€ y 24 días. Por el contrario, los cursos de upskilling o reskilling promedio suelen ser mucho más rentables. En promedio, la capacitación para el aprendizaje y el desarrollo cuestan menos de 1000€. Es posible que se presenten oportunidades internas, así que ¿por qué no mirar allí antes de activar el reclutamiento? ¿Y si al final nos decidimos por contratar a alguien? La contratación de nuevos empleados tiene muchas partes móviles, y muchos reclutadores no cuentan con un proceso bien organizado para hacerlo con éxito. Algunos de los errores más comunes suelen ser: La falta de definición de criterios de desempeño (solo el 40% de los empleadores evalúan las habilidades o habilidades generales de los candidatos). Descripciones de trabajo y preguntas de entrevista ineficaces (p. ej., cuando las preguntas de la entrevista no se relacionan con criterios claros de desempeño). Estos defectos en el proceso de selección pueden superarse mediante la creación de una estrategia de contratación bien definida respaldada por conocimientos de datos, comentarios coherentes y una colaboración en equipo más eficaz. Cuando los miembros del equipo de selección de personas participan en puntos de control y de retroalimentación regulares, todo el proceso se vuelve más rápido y económico. Algunas de las ideas que puedes tener en cuenta a la hora de realizar un proceso de contratación ágil son: Ofrecer a los candidatos la mejor primera impresión. Los mejores talentos pueden abandonar si su proceso de entrevista es complejo o muy largo. Mostrar a los mejores en su industria que tu organización es eficiente y optimizada con una experiencia de entrevista de primer nivel: informando a los candidatos en cada fase del proceso, estos percibirán tu marca de manera positiva y es más probable que corran la voz entre otras contrataciones potenciales. Este punto es muy importante, porque en un mundo donde el boca a boca se propaga rápidamente a través de Internet, tener una buena reputación como empleador es clave para que los futuros mejores talentos acepten su puesto. ¿Y ahora? Cómo conseguir un proceso de contratación ágil exitoso Debemos contar con una estructura y organización adecuada: equipo, líder de equipo, responsable de la contratación y la tecnología (de prospección y automatización de procesos), etc. Seleccionar los KPI relevantes: tasa de aceptación de ofertas de trabajo, fuentes de contratación, costo de recursos, tiempo

Qué es el ciclo de vida del empleado. Sus primeras etapas Leer más »

Resumen desayuno AXIA: Herramientas digitales para mejorar los procesos en RRHH

Resumen desayuno AXIA: Herramientas digitales para mejorar los procesos en RRHH

El pasado 23 de noviembre celebramos nuestro penúltimo Virtual Breakfast – AXIA de 2022. Titulado “Herramientas digitales para mejorar los procesos en RRHH”, en él nuestros compañeros Cecilia De Arriba Mihí e Igor Arrizabalaga facilitaron una nueva jornada en la que intentamos responder a la pregunta «¿Disponemos de una organización adecuada para los procesos de Recursos Humanos y gestionar el talento en esta era digital?». Como punto de partida, comenzamos la sesión desgranando los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones a la hora de afrontar la transformación digital de los recursos humanos: Demostrar a la dirección y managers que el ámbito de las personas es muy importante y está relacionado estrechamente con el negocio. Necesidad de mejorar la comunicación y colaboración entre los empleados/as y los equipos de la organización. Necesidad de mejorar las habilidades de liderazgo de los managers para propiciar una buena experiencia del empleado respecto del proceso. Ayudar a los colaboradores y líderes a conocerse mejor a sí mismos y sus colegas. Asimismo, y ya entrando en materia, planteamos un modelo denominado 2 SET para mejorar nuestra forma de ATRAER y FIDELIZAR talento, que puede resumirse en el siguiente esquema: Herramientas digitales para mejorar los procesos en RRHH: desde la Career WebSite hasta el Onboarding Digital Para implementar una estrategia de mejora de nuestros procesos en Recursos Humanos, tenemos que tener en mente el amplio abanico de herramientas que nos pueden ayudar a establecer una estrategia efectiva. Desde el establecimiento de una Guía de Buenas Prácticas, pasando por el uso correcto de las Redes Sociales (LinkedIn, Twitter, Facebook, Youtube), hasta la creación de páginas corporativas de tipo Career Website. Esta página de empleo forma parte importante de la estrategia de Inbound recruiting de la empresa. También tenemos que tener presente el desarrollo de un proceso de digital onboarding adaptado a nuestras necesidades, para facilitar la acogida de nuestras nuevas incorporaciones. Midiendo desde el desempeño hasta la motivación de nuestros colaboradores En el desayuno desgranamos una serie de aplicaciones que pueden ser de utilidad en la gestión de personas. Para medir el desempeño, herramientas como Performance Pro, TrackStar o Priamlogik 360 pueden ser prácticas no solo para determinar la actuación sino para gestionar la retroalimentación con nuestros trabajadores y trabajadoras. Sin olvidarnos de su motivación. Apps de estilo de Awesome Boss, SalesScreen o Bonusly pueden ayudarnos gracias a la gamificación. También hay que tener presentes herramientas colaborativas como Slack, Miro, Notion… para organizar la información y colaboración del equipo en tiempo real o aplicaciones de gamificación tipo Kahoot o Classcraft para generar juegos y reforzar conocimientos. Tenemos que dar las gracias a AGBAR, ZABIK SA, Distribuidora Farmaceutica De Gipuzkoa-Gipuzkoako Farmazi Banatzailea SL, Matz-Erreka, S.Coop., Plasbel, Grupo Abades y Tracasa Instrumental por prestarnos dos horas de su tiempo para ponernos al día en la digitalización de los recursos humanos. ¡Nos vemos en el siguiente desayuno virtual! ¡Seguimos! – Always with you

Resumen desayuno AXIA: Herramientas digitales para mejorar los procesos en RRHH Leer más »

La gran renuncia:  por qué los empleados dejan las organizaciones

La gran renuncia: por qué los empleados dejan las organizaciones

El fenómeno de la «Gran Renuncia» surgió en Estados Unidos tras el final de las restricciones implementadas por culpa de la COVID-19. Consistió en el abandono masivo de los trabajadores tras la «vuelta a la normalidad» y es una tendencia que, lejos de quedarse en el país norteamericano, se ha extendido a muchos otros lugares del mundo, incluida España. Si bien el año 2021 desencadenó una ola significativa de bajas voluntarias, esto se definió como un fenómeno temporal. Pocas organizaciones tomaron medidas proactivas para retener al personal, y muchas de estas fracasaron porque los métodos no eran científicamente sólidos, estructurados o bien pensados. Desde entonces la situación no ha dejado de empeorar. Por eso, en este artículo nos preguntamos: ¿Cómo podemos lidiar con la rotación y la escasez de talento de una manera moderna? ¿Cuáles son las razones de la gran renuncia por las que las personas abandonan las organizaciones? Problemas de liderazgo En esta ocasión, los líderes y su comportamiento no han sido la razón número uno por la que las personas han dejado las organizaciones en esta «gran renuncia». De todas formas, este hecho no es motivo de alegría, ya que la mala conducta del liderazgo aún ocupa el tercer lugar como causa de abandono laboral con una gran cantidad de menciones. Además, y lo que más debe preocuparnos, es que el problema del liderazgo está empeorando. Muchos líderes han prestado poca o nula atención al tema de la retención del personal, que casi siempre se ha delegado al departamento de personas. Por lo tanto, esto se ha convertido en una tarea más a los profesionales de esta área que ha desembocado en no poder abordarlo por la “falta de tiempo”. Escasez de oportunidades de desarrollo (personal) La falta de posibilidades de formación o la limitación de la misma a la mejora de las habilidades puramente laborales es uno de los motivos que pueden generar el deseo de cambiar de empleo. Hoy en día, cualquiera que todavía considere que el desarrollo personal no es asunto suyo se descalifica como manager. El desarrollo personal y de la personalidad son parte de las responsabilidades de la organización para con los trabajadores. Poca conexión con el propósito de la organización y/o los compañeros de trabajo El propósito de la organización fue considerado hace años por los managers como un elemento con poco interés y, por lo tanto, ignorado. Este comportamiento ahora está pasando factura a las empresas y requiere una acción inmediata. Proporcionar conexiones y espíritu de equipo en un escenario de Work From Home (WFH) o Work From Anywhere (WFA) debe ser prioritario para los directores. Comportamiento de liderazgo inaceptable Situado en los primeros puestos durante décadas, este aspecto sigue siendo una de las principales razones por las que la gente dimite. Por eso es fundamental tener cuidado en la selección, y más aún en la formación y perfeccionamiento de los directivos. Posibilidades de trabajar en remoto para evitar la gran renuncia El Boston Consulting Group examinó otro aspecto: la disposición de los trabajadores remotos a cambiar de trabajo. Las personas que principalmente trabajan en remoto son físicamente activas durante sus rutinas laborales diarias. Muchos están cambiando a otras profesiones, en algunos casos incluso a una recalificación completa, para beneficiarse también de la FMH o la WFA. Lo que se necesita aquí es una mayor flexibilidad en cuanto a los horarios de trabajo, principalmente en función de las necesidades de los empleados. Mejores beneficios (cosas evidentes como el suministro de agua cuando hace calor o una cesta de frutas) deben ir de la mano con medidas como diseñar programas de desarrollo profesional y personal. El apoyo de la alta dirección es fundamental. El excelente trabajo de los líderes de equipo, por ejemplo, a menudo se ve socavado por la inactividad o la negativa a implementar cambios importantes por parte de los altos directivos. El Boston Consulting Group no dejó ninguna duda en su estudio de que la necesidad de acción por parte de la alta gerencia y los ejecutivos debe abordarse de inmediato. Y tú, ¿cómo crees que puede afectar la gran renuncia a tu organización? ¿Estás notando ya sus efectos o quieres adelantarte a ellos? Nosotros podemos ayudarte con nuestros talent services a desarrollar una estrategia para retener tu talento.

La gran renuncia: por qué los empleados dejan las organizaciones Leer más »

Filosofía y empresa en Recursos Humanos

Filosofía y empresa en Recursos Humanos

¿Por qué quiero hablaros hoy de filosofía y empresa? Últimamente estoy muy ligado a los clásicos y a la filosofía. Hay una serie de Netflix que ha vuelto a despertar este interés en el tema, y acercar mis ganas de entenderme a lo que hago en el día a día en el trabajo. Filosofía y empresa en cinco capítulos Aristóteles y la plenitud Aristóteles hablaba sobre que la gente busque la plenitud. Él fue un gran biólogo además de un gran filósofo. Basó su ética en una teoría psicológica de la naturaleza humana, insistiendo en que somos naturalmente virtuosos, racionales, sociales y buscamos la felicidad. Los gobiernos y las organizaciones deben crear los mejores sistemas para que los seres humanos puedan satisfacer sus impulsos naturales. La filosofía de Aristóteles influyó en la teoría de la autodeterminación de Edward Deci y Richard Ryan, que sugiere que los empleados trabajarán más duro para usted, y rendirán más, si les da tareas que les parezcan significativas y moralmente valiosas. Los seres humanos quieren creer en algo y servirlo.¿Entonces? 👉Apelemos a la naturaleza de nuestros empleados y responderán a esa llamada. 👉Sus empleados también estarán más motivados si les da la oportunidad de alimentar su curiosidad natural mediante oportunidades de aprendizaje. 👉Puede tratarse de formación profesional, pero también puede ser simplemente aprender sobre el mundo, las ideas, la cultura. ¿Tiene su empresa un plan de formación?¿Tiene su empresa alineados sus objetivos con sus empleados?¿Tiene su empresa una buena comunicación formal e informal? Lo mismo estoy filosofando de más, pero creo que si los trabajadores se sienten plenos, tendremos empresas plenas, y por lo tanto una sociedad más plena. He comenzado con Aristóteles y quiero seguir con cuatro capítulos más. Plutarco y el liderazgo Sé un buen modelo de conducta. ⁣ Plutarco Plutarco, el antiguo historiador y educador griego, comprendió que los seres humanos son criaturas increíblemente sociales, que observan constantemente a las personas que les rodean y las imitan. Por desgracia, la gente suele crecer rodeada de malos modelos de conducta. Sin embargo, podemos orientar a las personas, proporcionándoles mejores modelos que imitar. Eso es lo que intentó hacer Plutarco con su famosa obra Vidas paralelas, que ofrecía esbozos biográficos de algunos de los grandes héroes griegos y romanos -Cicerón, César, Alejandro Magno, Pericles- para dar a los jóvenes algo que emular. 👉En términos organizativos, eso significa que lo que dices a tus empleados es menos importante que lo que haces.👉Observan cómo te comportas, cómo tratas a los demás, cómo afrontas la presión y si cumples tus promesas. Y te imitarán. 👉Si hablas de ética y luego haces recortes a la primera oportunidad, ahí también te imitarán. 👉Plutarco también advertiría que los mejores empleados jóvenes te utilizarán como listón al que aspirar y superar. Es natural. Deja que compitan contigo y anímalos a ir más allá. Epicteto y la resiliencia Construye una mentalidad resiliente. Epicteto Epicteto creció como esclavo en Roma y luego se convirtió en filósofo estoico. Ambas posiciones eran increíblemente precarias: los esclavos podían ser maltratados o asesinados por sus dueños, mientras que los filósofos estoicos caían constantemente en desgracia ante las autoridades imperiales (el propio Epicteto acabó exiliado). Epicteto afrontó esta inseguridad recordándose constantemente lo que podía controlar y lo que no. ¿Cómo podemos combinar filosofía y empresa según sus enseñanzas? 👉Podemos controlar nuestros pensamientos, creencias y actitudes, pero todo lo demás está hasta cierto punto fuera de nuestro control, las percepciones y el comportamiento de los demás, la economía, el clima, el futuro y el pasado. 👉Si te centras en lo que está fuera de tu control y te obsesionas con ello, acabarás sintiéndote impotente. Céntrate en lo que puedes controlar y sentirás cierta autonomía incluso en situaciones caóticas. 👉La lección estoica de que, incluso en situaciones adversas, siempre podemos elegir cómo reaccionar. 👉Podemos aprender este pensamiento resiliente, y hará que nuestra organización y nuestros empleados sean más capaces de reaccionar ante las crisis. Puede que el medio ambiente esté empeorando, o que la economía esté cayendo en picado. Céntrate en hacer lo que puedas, en las medidas prácticas que puedes tomar para mejorar la situación. Rufo, ética y feedback Sigue tu progreso ético. Rufo Musonio Rufo era conocido como el Sócrates de Roma. Era otro estoico, que enseñaba que la filosofía no puede ser sólo teórica. Si quieres ser un individuo o una empresa ética, no puedes limitarte a estudiar la ética, tienes que practicarla, cada día, para adquirir buenos hábitos. La palabra griega antigua para ética es en realidad la misma palabra para hábito. 👉También hay que hacer un seguimiento de los progresos, para ver cómo se está haciendo. No puedes confiar sólo en tus intuiciones, porque a menudo se equivocan. Por eso los antiguos griegos aprendieron a llevar una contabilidad de sí mismos. Llevaban un registro de su comportamiento diario, anotando cuántas veces perdían los nervios, por ejemplo, o se emborrachaban demasiado. Así podían ver si realmente mejoraban su comportamiento o si sólo daban vueltas en círculos. 👉En términos organizativos, hacer un seguimiento de nosotros mismos significa intentar hacer una evaluación basada en pruebas de nuestro rendimiento. Podemos decir que somos una empresa verde, pero ¿Cómo sabemos si estamos progresando? 👉Podemos decir que somos una organización eudaimónica (placer principalmente a través de la actualización del potencial humano), pero ¿cómo lo sabemos? 👉Podemos hacer un seguimiento, por ejemplo, preguntando a nuestros empleados (de forma anónima) si creen que su trabajo merece la pena. Y luego ver si, al cabo de un año, hemos conseguido mejorar su sentido de la vida. En definitiva, cómo decía uno de mis mentores, Germán Castillo Leal, «lo que no son cuentas son cuentos» Epicuro: el culmen, la felicidad El arte de la felicidad. Epicuro Epicuro fue un filósofo griego del siglo IV que enseñó, de forma bastante escandalosa, que el objetivo de la vida era simplemente ser lo más feliz posible aquí en la Tierra, antes de morir y disolverse de nuevo en el universo atómico. Advirtió que los seres humanos son muy malos para

Filosofía y empresa en Recursos Humanos Leer más »

Resumen del “Virtual Breakfast AXIA – El rol de Recursos Humanos en la Transformación Digital, Liderazgo y Gestión del Cambio”

Resumen del “Virtual Breakfast AXIA – El rol de Recursos Humanos en la Transformación Digital, Liderazgo y Gestión del Cambio”

Terminamos con los desayunos virtuales de 2021 con el Virtual Breakfast – AXIA celebrado el pasado 17 de noviembre, titulado “El rol de Recursos Humanos en la Transformación Digital, Liderazgo y Gestión del Cambio”. Igor Arrizabalaga (CEO de AXIA) facilitó esta sesión junto a Cecilia de Arriba (Formadora y consultora de AXIA), poniendo así la guinda final a un año de desayunos en los que hemos compartido conocimiento y experiencias en múltiples campos de la agilidad y la gestión de personas. Durante la presentación, respondimos a la pregunta de ¿Por qué tenemos que cambiar el rol de los recursos humanos ante la transformación digital? Y la respuesta es sencilla: porque la nueva era en la que estamos inmersos en la actualidad conlleva una serie de cambios o «retos» a los que debemos hacer frente desde el área de HR, como las nuevas formas de organizar el trabajo, la existencia de organizaciones más líquidas y cambiantes, la influencia del Big Data y la inteligencia artificial… ¿Y qué debemos hacer para afrontar estos retos? Para empezar, la redefinición de muchos de los procesos, «un proceso en el que ya estamos inmersos» como comentaba Cecilia. Vimos, además, cómo debe haber una transformación continua, autodesarrollo y carrera interna de las personas de nuestras organizaciones, el fomento del trabajo híbrido y de la colaboración en red, entre otros. «El rol de líder del cambio para entrar en esta era digital y trabajar todo el proceso de transformación digital de nuestras organizaciones supone asumir 3 papeles: un rol orientador, uno transformador y otro facilitador», continua De Arriba. Para ello estos líderes deben contar con pensamiento estratégico, capacidad de aprendizaje y de asumir riesgos, así como tener empatía y ser un gran analista de datos en la era del Big Data, entre otros aspectos. Para concluir, analizamos los nuevos perfiles que han surgido dentro del terreno de los recursos humanos. Puestos como Chief Happiness Officer, Director of People and Performance, Jefe de modernización de los RRHH o Facilitadores Digitales, entre otros. Y para concluir detallamos los desafíos actuales con los que nos encontramos: la necesidad de impulsar nuevas estrategias de negocio y de ganar en eficiencia operativa, por ejemplo, así como la mejora de la experiencia del empleado. En este desayuno contamos con la participación y gran implicación de personas de organizaciones como EGILE, Universidad de Deusto, Aernnova Aerospace, Asistea, Koch Industries, ITP Aero, Ibermática, Accenture, SUEZ y TH COMPANY. ¡ Muchas gracias a todos por vuestra acogida y esperamos volver a veros pronto en nuevas ediciones de nuestros desayunos Los desayunos AXIA volverán en el próximo 2022, y esperamos que pueda hacerse de manera presencial. Síguenos en LinkedIn para enterarte antes que nadie de nuestras próximas convocatorias, ya sea en persona o a través de Internet. ¡Seguimos! – Always with you 

Resumen del “Virtual Breakfast AXIA – El rol de Recursos Humanos en la Transformación Digital, Liderazgo y Gestión del Cambio” Leer más »